Провинциальный бренд-менеджмент

Провинциальный бренд-менеджмент


В современных реалиях роскошь иметь “private label” может себе позволить даже региональная компания. Поэтому на смену китайскому«no name» на российский рынок пришли брендированные товары и всем этим многообразием торговых марок нужно управлять. Поэтому маркетологи больше не в тренде, самые актуальные специалисты бренд-менеджеры – управляющие торговых марок.Механизм обретения СТМ прост: достаточно заказать под собственным логотипом продукт в Китае по образу и подобию товара конкурентов. Как результат, мы имеем множество российских брендов, которые недалеко ушли от первоначального значения этого слова (клеймо на шкуре скота, чтобы отличить свою корову от чужой). В 21 веке уже недостаточно поставить свое «клеймо-логотип» на поверхность товара, чтобы превратить его в бренд.Поэтому я не буду описывать идеальную модель бренд-менеджмента, которая уже неоднократно описана на страницах многих интересных книг. В противоположность теории, я напишу о тех ошибках и просчетах, которые, на мой взгляд, имеют место быть в региональных компаниях, где я имел честь работать. Не ограничиваясь описанием проблемы, осмелюсь предложить методы и пути их устранения, которые считаю правильным. Вполне возможно, что моя позиция автора не совпадет с вашим мнением, на то оно и личное мнение.Несмотря на многообразие торговых марок, самое забавное, что чаще всего бренд-менеджер, работающий в региональной компании, таковым не является. На это есть как минимум две причины. Термин бренд-менеджер состоит из двух слов: первое – бренд, т.е. нематериальный актив компании, который приносит прибыль и создает конкурентное преимущество. И второе слово – менеджер, т.е. управляющий, лицо, принимающее решения по марке и отвечающий за результаты этих решений.Теперь рассмотрим термины по порядку. Вопрос первый – а есть ли бренд у региональных компаний? Если продукт отличается от конкурентов логотипом и ценой, то это еще не бренд. Да, это может быть хороший продукт, private label или СТМ по-русски, большой плюс которого – это снижение издержек за счет устранения посредников. Часто это бывает вызвано желанием зарабатывать больше, устранив посредников в лице «производителя». Это позволяет компании заменить продукт стороннего поставщика своим и забрать себе его прибыль. За счет этой дельты можно предложить более выгодные цены клиентам и повысить маржинальность. Но все эти перечисленные мотивы имеют мало отношения к брендингу в его классическом понимании. Какую добавленную стоимость он создает для потребителей и компании? Если один продукт легко заменяется другим аналогом без потерь в продажах и прибыльности, то это означает ценовую конкуренцию. Когда цена решающий фактор выбора, то значит, не может быть и речи, ни о какой добавленной ценности для клиентов, ни о лояльности к марке. Именно эти две черты связаны с брендингом.Второй вопрос: а кто здесь менеджер – управленец, чей круг обязанностей и задач направлен на достижение показателей бренда? И здесь мы говорим о показателях прибыли, знания марки, представленности, позиционирования. Среди примеров, которые встречались мне, я не видел ни одного управляющего торговой маркой с реальными полномочиями и ответственностью.Как правило, решения связанные с СТМ, принимают владельцы или руководители компании. Они имеют ревностное отношение к СТМ как к собственному детищу со всеми вытекающими. Любое изменение от завитка на логотипе до бюджета на продвижение – это вопрос к генеральному директору. Наличие четкого позиционирования, годового плана продвижения и выделенного бюджета, полномочий проводить ценообразование и прибыльность как зона ответственности – это мечты бренд-менеджера. В реальности бренд-менеджер ничем не управляет, а правильнее будет сказать, обслуживает желания руководства. А чего же желает руководство? Желание руководства это продавать дорого, много и сразу. Как следствие, основная задача бренд-менеджера, с точки зрения руководства, обеспечить продвижение торговой марки в каналах продаж, без определенного бюджета на это самое продвижение в самые кратчайшие сроки.Поэтому из всего комплекса инструментов маркетинга главный – это бренд-менеджер, который должен придумать конкурентные преимущества, а потом объяснить их менеджерам из отдела продаж и клиентам, которые этого просто не знают. А как только узнают, так обязательно все продадут. От того самый частый случай – бренд-менеджер по продажам выделенной СТМ, стимулирующий сбыт при помощи промо-акций без бюджета. На практике это превращается в обзвон теплой и не очень базы клиентов с предложением расширить ассортимент по торговой марке. При этом «продавец торговой марки» не уполномочен обсуждать условия работы, скидки, отсрочки – это прерогатива менеджеров по продажам. Но особенно руководством ценится умение готовить отчеты по продажам в разрезе регионов, подразделений, по конкурентам, по представленности SKU. При этом отчет является самоцелью, а не инструментом для принятия решений. Такой вот интересный симбиоз продавца с функцией генератора отчетов. Работа превращается в имитацию бурной деятельности, когда пишутся отчеты об отчетах. Подобный формализм убивает мотивацию и креативность сотрудников. Ответственность без полномочий порождает безразличие.Хороший случай, если бренд-менеджер в роли продакт-менеджера курирует разработку и закупки товара. Тогда есть возможность влиять на качество продукта при его разработке и выборе более-менее приличного производителя в Китае. Справедливости ради следует отметить, что работа с производством по созданию и выводу новых продуктов на рынок, а также исследования рынка и аналитика, входит в обязанности управляющего торговой маркой. Другое дело – реализация. По факту бренд-менеджер – это очередной громоотвод, когда нужен крайний при невыполнении плана.Кто виноват? Почему же так получается?Решение стать производителем и вывести на рынок собственную торговую марку основывается на весьма поверхностном изучении рынка. Крупная дистрибьюторская компания, работающая на рынке B2B, или крупная розничная сеть B2C запускает private label, когда понимает, что объемы продаваемой продукции в бюджетном сегменте позволяют провести размещение заказа на производство в Китае. Логика ясна и понятна: минимальная маржа увеличивается за счет устранения посредника, появляется пусть и весьма условная уникальность товара, и, главное, всегда можно привлечь клиентов за счет предложения более выгодной цены. Согласитесь, если мы начинаем зарабатывать больше, продавая аналогичный продукт, трудно не поддаться такому искушению. Такое возможно, когда нет бренда и нет эмоциональной связи с потребителем, а на первое место выходит цена товара и один продукт легко заменить другим.Когда мы строим бренд, мы как раз хотим защитить себя от такого развития событий, создав прямую связь с конечными потребителями. Это требует объемных и долгосрочных инвестиций. Здесь начинаются амбиции руководства: у нас есть бренд, мы лидеры категории, у нас есть уникальное торговое предложение. Выдавать желаемое за действительное вполне понятное желание, тем более что именно руководство приложило руку к созданию СТМ, считая его теперь своим детищем. И вполне понятно, к чему приводят подобные амбиции – к естественному желанию увеличить объемы и поднять цены, ведь у нас есть бренд. Руководство прекрасно работает с ценовыми возражениями сотрудников, но с клиентами такой фокус не проходит. Поскольку в отличие от сотрудника у клиента есть свобода выбора, спасибо конкуренции.Как надо?Вывод новой торговой марки на рынок включает в себя ряд мероприятий из комплекса маркетинга. Прежде чем выводить новую марку на рынок, нам необходимо его исследовать. Определить сегменты и выбрать целевые для себя. Аналитика реалий рынка поможет адекватно оценить потенциал целевого сегмента и долю, которую мы сможем охватить, учитывая уровень конкуренции и наши возможности дистрибуции. На выходе должен получиться план продаж. Исходя из нашей оценки, емкости рынка, с учетом наших логистических и сбытовых возможностей, мы прогнозируем годовой объем продаж. Это совершенно конкретная цифра в штуках и денежных единицах, в дальнейшем она станет основой нашего плана продаж. Понятно, что это только цифра. В дальнейшем ее необходимо разложить на продукты, потом на каналы продаж, вплоть до конкретных клиентов.Если говорить об объективных показателях, то можно использовать штуки, тонны, литры в условиях, когда курс национальной валюты не стабилен. Можно планировать и в иностранной валюте, если работа с импортом. Годовой план продаж – это цифра в деньгах или штуках, чтобы ее достичь, необходимо предпринять ряд маркетинговых активностей в определенных каналах продаж. Посему стоит задуматься над планом наших мероприятий маркетинга, т.е. за счет чего мы сможем достичь поставленной цели. Да, я говорю про стимулирование наших партнеров, конечных клиентов, про рекламу, PR. Оценка стоимости данной активности поможет сформировать наш бюджет. Не процент с продаж, не взгляд на конкурентов, а целевой бюджет. Речь идет о стимулировании и поддержке продаж. Бонусы для ключевых клиентов, стимулирующие акции для менеджеров продаж, сотрудников клиентов и конечных потребителей.Торговое оборудование, каталоги, POS- материалы. Продвижение интернет сайта и участие в выставках, выездных конференциях – все эти активности расписываются на календарный год с учетом сезонности и других факторов. Все эти инструменты направлены на то, чтобы донести ключевую идею бренда до целевой аудитории.Стоимость всей этой активности и есть бюджет торговой марки на год. Конечно, бюджет может формироваться и другим образом, например как процент от продаж. Но, совершенно точно, он должен быть, иначе нет никакого продвижения. Особенно важна работа по выстраиванию дистрибуции и отношений с ключевыми клиентами. То, на каком канале продаж мы делаем акцент, определяет нашу маркетинговую политику. Закрепиться в канале продаж – это мощное конкурентное преимущество. Но это ключевое решение руководства, которое определяет стратегические решения позиционирования марки. Желательно определить нашу политику в каждом сегменте по комплексу 4Р. Например, специальный ассортимент для канала продаж сети со строгим ценообразованием и стимулированием сбыта.Но прежде всего вышесказанного необходима разработка продукта на основе изучения рынка и потребностей целевых клиентов. Это ключевой фактор успеха. Речь не только о самом продукте, но и его упаковке, кратности, маркировки и т.д. Наличие фишек, действительно важных для целевой аудитории, позволяет дифференцироваться от конкурентов и сделать заявку на идентичность бренда, выделиться. Делать продукт таким же, как у конкурентов, это тупик, – так как ценовая конкуренция убила не один рынок.Конечно, всегда можно сказать, что это идеальная картина мира, а у нас суровые реалии российского бизнеса и здесь невозможно что-то планировать даже на год. Я знаю, что так и есть: большинство компаний работают на рынке, реагируя на конъюнктуру, не имея никакой стратегии. Но я также знаю, что компании, которые имеют высокую долю рынка и норму прибыли выше средней в отрасли, добились этого, работая именно так, как я описал. У руководства этих компаний есть видение, и управление маркой происходит согласно заявленному позиционированию. Оно может быть спорным, но главное – последовательность в достижении заявленной цели. И тогда возможно создание бренда, который невозможно заменить на 100% даже аналогичным по качеству продуктом.Вспоминается самый успешный бренд на рынке канцелярии ErichKrause. Даже при всем желании и наличии собственных марок аналогов у каждого крупного игрока на рынке канцелярии в ассортименте каждого из них есть ErichKrause. Да, компании отъедают долю, но все они копируют лидера, и потому вторичны. И, главное, эта вторичность очевидна и конечным потребителям. Поэтому отношения строятся с позиций доминирования: условия работы и плановые показатели диктует компания «Офис-Премьер» (входит в транснациональную ГК Erich Krause - прим. ред.). Да, жесткость позиции привела к появлению марок-конкурентов, которые отъедают долю рынка, но ни одна из марок не сравнится по прибыльности и объему продаж с ErichKrause.Чего не хватает от руководства?Стратегия бренда – это дорожная карта для достижения поставленных целей. И именно здесь необходимо активное участие руководства. Для целеполагания и формирования стратегии важно видение руководства и последовательность при ее реализации. Не просто декларировать, что мы продукт премиального качества, а быть им в мелочах, таких как наличие адекватной упаковки и работы с возвратами и гарантией. Если мы бюджетная марка, быть ею во всем, начиная с цены, которую можно снизить без ущерба качества продукту, если задуматься над оптимизацией издержек. Здесь очень не хватает поддержки руководства зачастую потому, что у руководства нет этого понимания. Есть только необоснованные желания.Что делать провинциальному бренд-менеджеру в такой ситуации?Я встречал разных бренд-менеджеров – способных разработчиков новых продуктов и при этом безнадежных продажников. Активность менеджера по продажам мало помогает для аналитики, исследования рынка и планирования продвижения бренда. Быть маркетологом тоже недостаточно, часто мы неадекватны.Кем же нужно быть?Бренд-менеджер как системный интегратор, который выстраивает или по крайней мере координирует процессы взаимодействия со смежными подразделениями. Стратегия (сегментирование, таргетирование, позиционирование)
Маркетинговый план на год (4P)
План продаж на год
Бюджетирование марки
Работа с VIP- клиентами – Дистрибьюторы, Ключевые клиенты.
Работа с отделом продаж
Управление коммуникациями бренда (ATL/BTL)
Моделирование бизнес-процессов бренд-менеджментаВ умных книжках пишут, что идеи необходимо продать своему боссу. Но здесь их слишком много для одного босса, продавайте ему конечный результат. А всех боссов интересует одно – стабильный рост продаж и гарантии. Поэтому забудьте слово «бренд». Примите тот факт, что у вас нет бренда. Есть продукт под торговой маркой, который нужно продавать. Бюджета на продвижение тоже нет, по крайней мере, в утвержденном виде. Чтобы получить ресурсы на каждую свою активность, необходимо обосновать ее эффективность и согласовать с боссом. Для этого вам придется стать сказочником, чтобы нарисовать картину будущего маслом, а на деле завысить планы и преуменьшить риски. Смелее, боссам нравятся амбициозные планы, даже если они звучат как речь Остапа Бендера про Нью Васюки. Как говорит восточная пословица, если нужен осел, проси верблюда. Главное – выполнить план больше чем на половину и показать прирост к прошлому году, а разве не это и есть прогресс? Ограничьте свое мышление стратега горизонтом в 1 год. Во-первых, возможно, вы не протянете дольше в этой должности. Во-вторых, только выполнив годовые планы, вы сможете планировать следующий.Будьте критичны к словам руководства, иначе вы окажетесь в ловушке их оторванности от реальности, начиная с планов и заканчивая потребительскими свойствами продукта. Часто все отличие между вашим продуктом и конкурентом будет наличие вас как бренд-менеджера. Так что начните с себя и будьте достойным отличием, станьте брендом по имени «Я», брендируя все, к чему вы прикоснетесь.
Шамиль Абдуразаков, теоретик и практик бред-менеджмента




Теги: на это по что как